全面预算管理体系流程（全面预算管理的内容）

全面预算管理体系流程

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，全面预算管理是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

全面预算管理体系将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效。

(一)将战略目标分解为业务目标，同时衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本信息;

(二)通过业务、资金、信息的整合，衡量位于重要战略地位的业务计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本依据;

(三)通过明确、适度的分权、授权，衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供绩效管理的依据。

全面预算管理体系的总体框架

①根据商业环境和内部的能力制定公司战略

②将战略细化到目标和考核指标

③为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门

④根据确认的执行措施编制预算

⑤执行

⑥将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正

⑦对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进

全面预算管理流程

全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性。

全面预算管理的内容

全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

(一)成立完善的组织机构

全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理;既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

(二)全面预算管理，重在全员参与

为了保证预算目标的完全完成，有必要对预算目标进行层层分解，并在每个车间、团队甚至每个员工中贯彻执行，以达到“人人负担重，指标人人担”的目标，并与其经济效益挂钩，奖惩分明，使经营者、员工和企业形成责、权、利统一的责任共同体，最大限度地发挥经营者和员工的积极性和创造性。此外，预算管理是一个由几个要素组成的系统，每个要素就像一个机器部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠各部门和员工的共同努力。

(三)加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

预算管理的成功需要强有力的信息支持。这种信息支持已经大大超出了传统财务会计信息的范围。它不仅需要财务信息，还需要非财务信息，不仅需要反馈信息，还需要前瞻性信息，不仅需要企业的整体信息，还需要细分信息，以及企业的内部和外部信息等。没有标准化、制度化的信息保障体系，显然不可能及时满足预算管理如此广泛的信息需求。

同时，由于预算指标大多基于往年的财务数据，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，误导预算指标的制定。如果会计信息不准确、不及时，预算执行的进度和结果就不能及时反映出来，也不能与准则进行比较。

(四)现金流预算管理是进行预算控制的重要手段

为了实现事前和事中预算管理的控制，有必要有一套有效的控制手段，而全面、严格的现金流预算控制无疑是最佳选择。预算管理以现金流量为“控制要素”。以现金流量为“控制要素”意味着各种预算需求的控制源是现金流量，强调预算控制的核心是现金流量和高度集中的现金流量控制。

资金集中统一管理是一种非常有效的手段。杜绝无预算支出，确保成本目标乃至全面预算管理目标的实现。

(五)科学合理地编制预算，把握预算内容编制的重点

编制预算，首先要客观地把握当前预算的执行情况，总结以往预算编制的经验，调查和预测市场情况，掌握企业生产经营活动的产出和投入的市场情况，然后做出正确的决策，采用适当的公式和合理的算法确定预算指标数。这里需要注意几个问题：

预算的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的配置过程。这些均应在所编预算的内容反映出来。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点和切入点。

在企业预算管理中，特别是资本支出项目的预算管理中，要坚决贯彻“量入为出”的原则，杜绝无资金来源、无过度债务风险的资本预算。

(六)模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实

围绕煤化工集团公司的战略目标，企业内部市场化的项目管理也是实现预算目标的重要措施。所谓“内部市场化”，就是将市场机制引入企业。通过划分会计单位，各级市场经营者之间、生产过程之间、基层单位与公司相关专业部门之间的行政合作服务关系将转化为有偿服务的经济关系。根据价值规律，每道工序(环节)的目标成本将采用“后推”的方法计算，从市场接受的价格开始，从后向前挖掘潜力，逐项比较各分项成本指标，找出潜在的效益，然后验证产品的内部目标成本和利润目标，再分解为部门、团队和员工。通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级市场主体生产经营的自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行质量和效率，全面提高公司经济效益。

(七)建立有效的控制机制 确保预算管理体系真正发挥效益

没有预算控制，其实施效果将大大降低。因此，预算控制是预算执行的关键。建立有效的控制机制是提高预算执行的有力保证。

1、建立责任中心。各公司、各部门要建立健全预算责任中心，将各种预算责任落实到具体单位和每个人。根据各种预算的特点，预算项目的职责应详细划分。

2、建立台帐。各公司及下属部门应建立预算执行统计台帐，并有专人负责统计，及时登记，每日汇总，并主动与财务核对账目，做到每日结算。需要根据具体的预算项目详细记录预算数量、金额、实际金额、差异、累计预算金额、累计实际金额、累计差异和差异说明。

3、签订责任合同书。是以合同的形式将各种预算落实到单位和个人。首先签署集团的总体预算;董事长与直属预算单位负责人签订各单位预算责任合同;各基层预算单位负责人应与相关管理人员签订责任合同。预算责任合同包括主要预算指标、完成要求、奖惩等。

4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。

5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。在预算执行过程中，各预算责任中心应组织专人及时检查和跟踪预算执行情况，形成预算差异分析报告。月度和年度分析报告应进行综合分析，并在规定时间上报集团董事长预算管理办公室。